零售的哲学的心得体会,零售哲学读后感分享思维导图

《零售的哲学》:人间有味是清欢第二遍翻《零售的哲学》，近期张小龙的演说，都让人看到“常识”的力量。零售的哲学--零售就是心理战常住“魔都”最大的好处，就是见识这座城市宽广中的熙攘，体验其繁华中的快捷，这一笑傲全球的零售大佬就是7ELEVEn，接下来的两周，我们通过解读7Eleven创始人铃木敏文的《零售的哲学》、《零售心理战》来一窥究竟，让我们看到零售管理最本质的常识和最落地的实践。

明年初，7Eleven就将正式进入武汉了。想起在泰国旅游的时候，同去的友人特别喜欢逛7Eleven，一天要光顾好几次，好在7Eleven选址密集，几乎走几步便是一个。为什么7Eleven能成为全球最大、最受欢迎的便利店？7Eleven创始人铃木敏文《零售的哲学》、《零售心理战》这两本书向我们阐释了其中的奥秘。不是每个人都会去经营便利店，也不是每个人都会选择做销售，但是铃木敏文在创办和经营7Eleven的过程中所运用的哲学和心理学范畴的思想是具有普遍指导意义的。

“创新不一定要求所有元素都是全新的。”经营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的素材，比如“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，就将常见的可可和并不新奇的黄油与文库本重新组合起来，衍生出了新的创意，从而大获成功。

711作为全球零售行业的巨头，在创业之初也面临许多的问题，创始人铃木敏文最初并不是从事零售行业，而是在出版社工作，阴差阳错去到零售行业的伊藤洋华堂工作，在面对大型商场和小卖场如何共存的问题时发现了711，在面对公司内部的强烈反对下，坚持加盟711便利店，以差异化经营的特点，最终说服公司。然而另一个问题出现，与美国南方公司的漫长谈判，互相讨价还价，最终迎来日本首家便利店。

创业之初，问题层出不穷，人员招聘，订货问题，怎样说服顽固的供应商打破常识来送货，为顾客提供新鲜的食品，全年无休。在选址战略上采用密集型选址战略，凭借全年无休的特有经营模式，一步一步的成长着，到第二年店铺已开到100家。货物配送是零售的重要一环，作为管理者，铃木敏文推行共同配送（生产厂家、供应商和7Eleven总部三方通过相互合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化物流体系），但是由于厂家的品牌自尊心，不愿配送对手的产品。

宏观理由并不成立，工作方法需要改进。“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”无论哪个行业，当企业出现经营问题时，总会找出上述“宏观”理由自我安慰。作为集团管理人，我担负着7Eleven、伊藤洋华堂和崇光西武百货等下属企业的经营责任，纵观当前的流通业界，超市和百货商场的业绩确实算不上太好。

但这个理由显然并不成立。如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与7Eleven业绩的逆势上扬自相矛盾。造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。假设执行验证，如此反复。

本书的作者是日本711的创始人也是一直担任全球711的领导人铃木敏文。本书是他自述从711如何创立到发展当中的一些重要决策等，711最早是由美国南方公司创立，然后日本的伊藤商社引入日本，并在日本快速发展并开往全世界，并且由于美国南方公司经营不善被日本711反过来收购。711在便利店这个领域书写了传奇，而其传奇的背后就是这位铃木敏文1.引入711便利店铃木先生进入伊藤是一个巧合，而引入便利店则是他的坚持。

在国内众多实体零售店纷纷关门收缩，甚至被线上大鳄收购的时候，我们看到这样一家实体零售店：它的门店覆盖17个国家和地区，截止2018年9月共拥有67167家。2018年营业收入超过542亿美元。它创造出的利润是高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉的6倍！这一笑傲全球的零售大佬就是7ELEVEn，接下来的两周，我们通过解读7Eleven创始人铃木敏文的《零售的哲学》、《零售心理战》来一窥究竟，让我们看到零售管理最本质的常识和最落地的实践。

其中之一就是减少采购量的“小额配送”。之前便利店的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，不利于营业额的进一步提升。为解决这一问题，就要打破常识，在每次采购时减少进货量。虽然供应商很不愿意，但在7Eleven长期的推动下，也逐渐形成了配合机制。

第二遍翻《零售的哲学》，近期张小龙的演说，都让人看到“常识”的力量。加上近年来越来越多的浮在表面的知识解读，让人眼花缭乱。但是高手就是能一眼望穿本质，把复杂问题和事情简单化，大道至简。当然高手在成为高手前，一定也会被眼花缭乱的表象所困扰，但最后都能练就一身“看山是山，看山不是山，看山还是山”的功力。用苏大师的词总结“人间有味是清欢”。

第一章一切从“打破常识”开始1、我的工作“原点”2、奇妙的际遇3、作为管理部门的统筹者处于成长期的企业，极度渴求具备统筹管理能力的人才。受益于凡是注重逻辑的性格和过去的经验。4、轻松背后是停滞不前我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。人们总是习惯性的以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。

从这一章节开始，作者开始进入具体的产品研发和管理的实操手段，开章明义的比喻是：消费即是心理战。心理战，体现在两方面：第一，面对自我，不能为失败找借口，尤其是“经济不景气”，“老龄化”等原因；第二，面对顾客，把握客户的需求，引领客户的需求，而不是被动的等待，“致人而不致于人”，从“等待型经营战略”到“进攻型经营战略”。因此，作者的结论是：造成产品滞销，生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

常住“魔都”最大的好处，就是见识这座城市宽广中的熙攘，体验其繁华中的快捷。“全家”，“喜士多”，“罗森”，“好德”，“可的”等一大批便利店遍地开花。人们，尤其是都市白领对其的依赖仿佛晴日的空气，存在的时候没什么感觉，但是哪天便利店悄然隐去，我们的生活将会顿失光彩。怀着对便利店的崇敬和好奇，我打开了这本出自全球最大的便利店连锁公司创始人铃木敏文的“零售的哲学”坚持到底决不妥协如同很多成功的日本企业家身上都拥有的特质，铃木异常强大的坚韧执着令人折服。

这一点早在他在研究院做图书编辑时就有所表现，铃木当时的本职工作是做免费的“书单推荐”，他向上司提议将这本杂志改版成充满趣味的收费“读物”，以进一步提高有效发行量。尽管当时的顶头上司并不认同这种想法，但是却意外得到了企划部主任的青睐，方案被推荐到社长处，最终成功问世。

一、铃木敏文和7Eleven1、经营的核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模大小无直接关系2、铃木坚持做便利店，考虑的是否符合实际情况的需求，而不是受制于传统3、集中区域开连锁店：配送和物流跟的上；集中开店显示品牌优势；促销活动便利4、红包、银行的开设考虑的是否让顾客感觉到便利，5、配货问题应该交给在门店熟悉业务的店长，让门店拥有自主性，便利店盈利点来自库存的控制，配货不止考虑之前数据也要结合情况，比如天气、节日来综合订货二、消费就是心理战1、铃木敏文的成功①不遵从惯例，一切东西都应从实际思考出发，依靠第一性原理（铃木敏文考虑的是否能为顾客创造便利）②我们要盯住是客户不是竞争对手，具备产品研发和供应的基础体系（做自有品牌，盈利更大）③与员工的直接沟通，不让信息失真。